廣告公司的生存狀態(tài)顯然要比廣告主、媒體更為艱難，不論是跨國公司還是本土公司，無論是大型公司還是小型公司，大家都明顯地感受到自己的生存空間受到擠壓，競爭壓力明顯加劇，盡管中國廣告市場的蛋糕越做越大，可廣告公司卻越來越擔憂會不會有一天分享不到這塊蛋糕。但是廣告公司與生俱來的抗壓能力、適應能力和創(chuàng)新能力，又讓他們滿懷信心去期待明天更美好。調查顯示，2004年上半年營業(yè)額較2003年同期相比，呈現(xiàn)增長勢頭的廣告公司最多，約為總體的一半(56.7%)，有84.8%的企業(yè)認為2005年營業(yè)額繼續(xù)保持增長。樂觀的心態(tài)鼓動著廣告公司努力向前，他們無疑是廣告市場中最為辛勞的群體;
他們渴望能有更加規(guī)范化的市場環(huán)境來保護他們的利益。廣告公司生態(tài)調查報告反映出了相對比較清晰、簡潔的主流態(tài)勢。行業(yè)準入門檻無形中已經(jīng)顯現(xiàn)
廣告公司所涉足的領域主要有廣告策劃、廣告創(chuàng)意、設計制作，提供這些服務的廣告公司的比例各自為48.4%、40.5%、40.5%。這些服務是現(xiàn)階段大多數(shù)廣告從業(yè)人員的專業(yè)特長，由于這一服務領域進入門檻低，對資本、實力的要求低，因此，成為大多數(shù)廣告公司角逐的主要領地。
而能夠提供媒介廣告代理及銷售、媒介購買、整合營銷傳播、媒介計劃的廣告公司則占到調查對象總數(shù)的31.4%~18.3%，涉足這一領域需要有較好的媒介優(yōu)勢或媒介關系，有較為穩(wěn)定的廣告客戶，它的進入門檻相對偏高，涉足媒介領域的廣告公司有一定的規(guī)模和實力，屬于成長型的廣告公司。
在市場調查、企業(yè)形象設計/CI戰(zhàn)略策劃、公共關系、營銷戰(zhàn)略咨詢及策劃、廣告監(jiān)測及效果評估五個服務領域，廣告公司涉及較少，其比例只有8.5%、8.5%、7.8%、6.5%、3.9%。這些領域對廣告公司的專業(yè)要求較高，也是目前廣告主反映迫切的一些廣告服務新需求。一些新興的公關公司、數(shù)據(jù)調查公司、品牌傳播推廣公司、咨詢企劃公司大多在這些領域里找到自己的市場定位。也是在這些領域，服務的專業(yè)化衍生出市場的細分化，細分出來的但仍然歸屬為廣告行業(yè)的這類廣告公司為了強化自己的市場份額，竭力在廣告主面前強調或突出各自的專業(yè)化特性，試圖在廣告主和媒體、市場之間劃分出有別于傳統(tǒng)廣告公司的市場間隔來。
從廣告主方面，把有著較高知識背景的廣告公司當作能夠影響企業(yè)決策的“外腦”型廣告公司，而把傳統(tǒng)意義上的策劃創(chuàng)意、媒體購買廣告公司當作“執(zhí)行”型廣告公司。
廣告公司從規(guī)模和資金實力、以及專業(yè)性能上有了不同的進入門檻和競爭領域，在多元化發(fā)展的過程中，一方面，趨向越做越大、強者通吃的市場競爭態(tài)勢; 另一方面，呈現(xiàn)出高端市場的專業(yè)性細化特征，相比較而言，高端市場的知識能力要求高，資金投入成本小，贏利空間也更大。
難以完全依賴資本擴張
調查發(fā)現(xiàn)，跨國廣告公司把專業(yè)服務能力和專業(yè)人才優(yōu)勢排在它的競爭優(yōu)勢的第一、第二位，而本土廣告公司則把專業(yè)服務能力、代理經(jīng)驗和業(yè)內(nèi)聲譽排在它的競爭優(yōu)勢的第一、第二位。不論是跨國還是本土的廣告公司都把“公司的資產(chǎn)規(guī)模及資金優(yōu)勢”排在“其他”選項之前的倒數(shù)第二位。由此可見，目前對于廣告行業(yè)而言，“資產(chǎn)規(guī)模和資金優(yōu)勢”并不是做大做強的絕對優(yōu)勢。
調查顯示，更多本土公司資金來源于自我積累，其比例高出跨國公司9.7%; 更多跨國公司資金來自于上市融資、與其他廣告集團或公司的股權合作，其比例分別高出本土公司15.3%、22.8%。大型公司多采用自我積累、股權合作、上市融資、廣告主投資方式獲取資金; 中型公司采用自我積累、股權合作、媒介投資方式獲取資金; 小型公司則多通過自我積累、廣告主投資方式獲取資金。
相對于其他行業(yè)，廣告公司的資金獲得渠道明顯過于單一，靠自我積累的主要資金發(fā)展渠道在很大程度上限制了本土廣告公司的快速做大做強。如果廣告公司不直接參與媒體購買或媒體經(jīng)營，那么廣告公司并不是非常需要資金支持做后盾。況且，廣告主一般更為看中廣告公司的專業(yè)服務能力，而不是尋找有著充裕資金能力的廣告公司做合伙人。
即使廣告主需要廣告公司先期墊付一定的廣告代理費用，如果廣告主沒有較強的經(jīng)營實力和良好的信譽度，廣告公司不會去冒這樣的資金風險。
因此，廣告公司對資金的需求、對資本的擴張需求在現(xiàn)階段的媒體經(jīng)營政策下，并不很迫切。廣告公司的利潤產(chǎn)生有別于通過資本流通產(chǎn)生利潤的傳統(tǒng)商業(yè)服務模式，而更符合信息社會知識服務型產(chǎn)業(yè)模式的特征。
用什么催動本土廣告公司快速成長？
廣告公司如何實現(xiàn)集團化的擴張目標，有41.3%的被訪廣告公司選擇“以業(yè)務的互補性或者上下游合作為主要目標的集團化”方向，比例最高。這也表明，廣告公司更為看中整體實力或上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的資源整合，從而實現(xiàn)強強聯(lián)合。
廣告公司在走集團化擴張目標的選擇上，不貪求外在形式上的“大”，更看中可控資源的強勢組合，能夠控制的廣告產(chǎn)業(yè)鏈上的資源越多，也就意味著快速成長的空間越大。否則，外在形式上再大也很有可能會“猝死”，在國內(nèi)也不乏有跨國公司水土不服導致夭折的先例。在一定程度上講，廣告公司具有依附性很強的行業(yè)特點，它始終在維持廣告主需求、媒體需求、市場需求的平衡中發(fā)展自我。
由于本土廣告公司規(guī)模經(jīng)濟水平低，強勢廣告公司數(shù)量稀少，有越來越多的業(yè)內(nèi)人士希望通過制定相關政策抬高產(chǎn)業(yè)門檻等方式，限制新的廣告公司誕生，加速淘汰小型廣告公司。
縱觀國際性廣告公司的發(fā)展，它是隨著發(fā)達國家近百年來的經(jīng)濟發(fā)展積累而逐步壯大的，這些“巨無霸”快速擴張期也是和著它所服務的世界名牌的擴張步伐同步進行的。當我國的民族品牌整體實力還不夠強，國家的整體經(jīng)濟實力還處在發(fā)展期時，采取行政干預等手段人為地組合成本土廣告公司中的“航空母艦”或“聯(lián)合艦隊”，是否就能和跨國廣告集團相抗衡？況且，隨著廣告主專業(yè)知識能力的提升，廣告主在選擇廣告公司時，更為看中的是廣告公司的專業(yè)服務能力，而不是規(guī)模大小。
應該說，從某種程度上看，現(xiàn)在本土廣告公司的生存現(xiàn)狀和我國民族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀是有一定關聯(lián)的。我國的民族品牌中真正能與世界名牌相抗衡的又有幾家？廣告天才奧格威1948年以6000美元創(chuàng)辦奧美時，誰能想到奧美能有今天的輝煌？如果我們抬高廣告產(chǎn)業(yè)的門檻，會不會把像奧格威這樣的廣告天才扼殺在搖籃中？其實，在廣告產(chǎn)業(yè)中，新生和消亡本身就有著一定的平衡關系，那是市場競爭優(yōu)勝劣汰的結果，要想活下去就要看誰跑得更快跑得更持久，靠吃增長劑來增高增強恐怕并非長久之計。
從廣告公司的調查反饋結果看，優(yōu)化和規(guī)范產(chǎn)業(yè)競爭秩序則是應當著力整治的重點，讓廣告公司在同一起跑線上、同樣的賽場上競賽恐怕是讓優(yōu)秀的廣告公司脫穎而出的最好方式。
最大的生存壓力來自廣告主和媒體
2004年，由媒體直接招攬客戶的廣告額占媒體總廣告額的比例超過一半多，對于媒體越過廣告公司，大幅侵占廣告公司生存空間的現(xiàn)象，廣告公司逐漸開始容忍并能客觀看待，大部分廣告公司把這種現(xiàn)象開始理解為是市場競爭的必然結果，并從中反省自己沒有足夠強的專業(yè)實力來滿足廣告主，因此，只能讓媒體直接服務于廣告主。
而廣告主的生態(tài)調查報告中，廣告主看中媒體直接招攬廣告的主要原因不外乎兩方面: 第一，可以在宣傳等方面提供增值服務; 第二，可以直接和媒體商量爭取更大幅度的廣告價格優(yōu)惠。由此可以看出，媒體直接招攬客戶的現(xiàn)象依然是媒體廣告競爭不規(guī)范的一種表現(xiàn)。有的廣告主聯(lián)合媒體變相貶低或者打壓廣告主的主要競爭對手; 有些媒體利用自己的影響力采取 “厚此薄彼”的宣傳方式變相逼迫更多客戶做廣告。從維護廣告代理制和加強市場秩序、市場環(huán)境管理的角度來看，媒體直接招攬客戶的行為應當予以規(guī)范。
與媒體的合作關系不穩(wěn)定，使得部分媒體代理公司在與媒體的對話中處于劣勢，大量的廣告公司開始難以從媒介代理服務中獲取利潤。
廣告公司在媒體和廣告主的雙重壓力下，要獲得更大的發(fā)展空間，就必須延伸為媒體、為廣告主進行雙重服務的服務鏈，廣告公司的服務范圍越來越寬泛，不僅要全程參與廣告主的品牌策劃和推廣戰(zhàn)略，而且要深入到媒體角色中承攬媒體外包業(yè)務，參與到媒體內(nèi)容的策劃、設計、制作中，完成媒體銷售服務的任務。在廣告市場的三大主體發(fā)展中，廣告公司明顯處于弱勢地位，被動局面一時難以改變。
但隨著綜合代理公司和媒介購買公司的做大做強，能夠操縱大筆媒體交易，成為影響媒體廣告經(jīng)營成效的重要力量時，這樣的大型廣告公司便擁有了和廣告主、媒體平等談判、掌握主動權的能力和地位。
規(guī)范產(chǎn)業(yè)競爭秩序呼聲高
在三大主體中，處于弱勢地位的廣告公司要求改變現(xiàn)狀、改善和規(guī)范市場競爭環(huán)境的呼聲最高。
在廣告活動中，掌握決定權的往往不是廣告公司，許多能與大眾見面的廣告在很大程度上是廣告主的意志反映。廣告公司希望能建立和完善廣告發(fā)布、監(jiān)管以及市場環(huán)境的政策、法規(guī)，規(guī)范和凈化的市場競爭環(huán)境本身也是對廣告主體中的弱勢群體——廣告公司的一種法制保護。
2004年，媒體市場化的進程加劇，在一定程度上講，媒體競爭加劇導致媒體生態(tài)環(huán)境惡化，成為攪動廣告市場無序競爭的主要力量。與上年相比，廣告公司在與媒體合作中，對媒體的不信任和不滿意情緒明顯增加。2004年，廣告公司在與媒體合作遇到的主要問題中，“缺乏可信的媒體監(jiān)測數(shù)據(jù)”、“付費方式不合理”、“溝通不夠及時充分”這三項指數(shù)有顯著大幅上升趨勢。面對廣告代理價格體系混亂的局面，越來越多的廣告公司呼吁媒體加強自律，建立統(tǒng)一、穩(wěn)定、透明的價格體系。
廣告公司尋求與媒體的全方位接觸
從廣告公司的發(fā)展看，有著良好媒體資源或媒體背景的廣告公司成長速度明顯要快。
為了拴住媒體，贏得媒體信任，廣告公司開始尋求與媒體的全方位接觸，努力采取多種靈活手段提升自己的專業(yè)實力，探求與媒體建立戰(zhàn)略性伙伴關系的新途徑。個別有實力的廣告公司開始嘗試用資本合作、用內(nèi)容制作等方式滲透或介入到媒體經(jīng)營管理領域。這樣的做法，可能保證了廣告公司的一定贏利空間，但極易觸碰到國家對媒體管理的相關政策底線，況且，大多數(shù)屬國家事業(yè)單位的媒體性質使得媒體經(jīng)營管理的決定權有可能常會發(fā)生變動，廣告公司的風險性會更大。
一些廣告公司在與傳統(tǒng)媒體爭奪廣告贏利空間中不能占據(jù)主動地位后，開始尋求向新興媒體以及未來有發(fā)展前途的新形式媒體的擴張，以此來拓寬贏利模式。
在調查組進行的訪談中，也有一些和媒體保持良好關系的廣告公司反映，媒體對廣告公司的支持力度大了。西安一家媒體代理公司老總說:“現(xiàn)在電視臺，包括一些報社，他們的服務意識比以前有很大提高，以前媒體很少主動為廣告主提供服務，但現(xiàn)在可以幫助廣告公司為客戶做些簡單的市場分析和媒體計劃，甚至廣告、欄目策劃等人員可以一起和客戶做交流�！�
廣告主要求廣告公司升級專業(yè)服務
廣告主和廣告公司的生態(tài)報告比較表明，這幾年出現(xiàn)了廣告公司從業(yè)人員的專業(yè)能力提升較慢; 而廣告主的專業(yè)能力提升較快的趨勢，廣告主對廣告公司的專業(yè)服務能力表示不滿，當廣告公司不能充當廣告主的“外腦”，而僅僅局限于“執(zhí)行”時，廣告主對廣告公司的選擇余地會更大，廣告公司的依附地位會更強，反過來，廣告公司更輕易地被棄用，這也從一定程度上導致有越來越多的廣告主和媒體開始越過廣告公司的中介代理性服務而直接進行“親密接觸”，有越來越多的廣告主甚至誤以為不需要廣告公司的專業(yè)服務單純依靠媒體也能達到好的廣告效果。
與此同時，隨著廣告業(yè)的發(fā)展，大部分廣告公司都愿意做客戶的全面代理，這樣不僅可以與客戶有更好的接觸，還可以在除了媒體外的其他方面獲取更好的利潤。但是這也意味著廣告公司需要提高服務能力。一些廣告公司也反映，“現(xiàn)在的客戶越來越懂廣告，很多廣告主在新產(chǎn)品上市時，會提出很多包括產(chǎn)品起名、包裝的規(guī)劃、營銷策略的制定等各方面的要求�！�
對中小型廣告公司而言，現(xiàn)在面臨的問題是如何適應客戶的要求建立一種比較有效的服務機制，對品牌實行全面維護。這種專業(yè)服務的升級是廣告公司為了維系和穩(wěn)定客戶而進行的一種延伸服務。在訪談中，廣告公司的老總也認為，客戶當前在媒體投入量大的情況下肯定愿意和有完善服務的團隊合作。
廣告公司也需要面對高、中、低端的客戶會視需求的不同提供不同的服務。因此，不論是跨國還是本土廣告公司，都迫切需要吸納優(yōu)秀的專業(yè)人才來改變低層次的廣告服務水準。
人員頻繁流動并不利于公司成長
調查顯示，跨國公司與本土公司部門經(jīng)理以上管理層員工平均留任時間都接近或大于均值3.5年，基層業(yè)務員留任時間多在0.5～3年之間。人員的頻繁流動已經(jīng)成為廣告公司和廣告主頗為撓頭的一件煩心事。
廣告公司工作壓力大，工作時間長度不定，經(jīng)常性加班，廣告工作又需要長期保持旺盛的工作熱情，對員工的體力、精力、腦力的要求較高。而廣告公司大多為民營或私有體制，或多或少存在對員工的勞動福利保障制度不健全、不注重企業(yè)文化建設等弊端，導致員工從事廣告職業(yè)有一定的不安全感，員工流動性自然較快。
調查中，有廣告公司的老總反映，廣告這個行業(yè)是“鐵打的營盤流水的兵”，當老板的顧慮是掏錢給他們進行培訓，但有一天員工的翅膀硬了飛走了，甚至把客戶帶跑了，是不是更不劃算？有老板說，“我愿意去花5～9萬去培養(yǎng)員工，打造較高的專業(yè)平臺，但反過來，這個平臺的忠誠度如何？我自己都表示懷疑�！�
也有廣告公司老總比較認同人員的高流動，認為，人員頻繁流動可以使團隊保持活力，使客戶有新鮮感。
但在廣告主生態(tài)調查中，就有許多廣告主對廣告公司的人員流動表示反感。他們認為，廣告公司不斷有新人接手客戶的項目，新人必須要重新熟悉和學習客戶情況、項目情況，這樣，怎么能夠為客戶提供更為全面、專業(yè)的服務呢？
人員的頻繁流動給廣告公司帶來的致命傷害是專業(yè)服務性不能隨著年齡、知識、經(jīng)驗的積累而日趨深化，導致廣告主對廣告公司的信任感和權威性產(chǎn)生質疑。人員的頻繁流動給廣告從業(yè)人員帶來更大的心理壓力，認為廣告公司不是久留之地，需要做好隨時走人的心理準備。廣告公司人員頻繁流動無形中成為一個惡性循環(huán)，阻礙了廣告公司的發(fā)展。
調查發(fā)現(xiàn)，公司規(guī)模越大，全年用于員工培訓的費用越多; 公司規(guī)模越大，員工在公司留任時間越長�！皠�(chuàng)造力、專業(yè)基礎、責任心”是廣告公司最為看中的專業(yè)人員素質及能力。相比較，跨國公司更強調個人的素質和潛質發(fā)揮，而本土公司更看中個人的實干能力和專業(yè)水平。
跨國公司和本土公司各尋出路
中國政府把全面開放中國廣告市場的時限確定在2005年12月10日，有業(yè)內(nèi)人士認為，從2005年開始，中國廣告業(yè)又將面臨新一輪“大洗牌”的局面。
本土公司在與跨國公司的競爭中，始終強調熟悉本土文化、本土市場的優(yōu)勢，認為劣勢在于不熟悉國際廣告的運作方式，缺乏國際資源；而跨國公司初入中國市場時也的確存在水土不服的癥狀�？鐕就ㄟ^招攬優(yōu)秀的本土人才，經(jīng)過與本土廣告主和媒體的多年磨合，似乎完成了“本土化”角色的轉型。而本土廣告公司在學習跨國公司的過程中，逐漸發(fā)現(xiàn)國外現(xiàn)成的運作模式其實并不適用于中國的市場。
2004年，本土廣告公司揚長避短，把廣告的根基深入到中國文化的土壤里，集中力量探索適合本土實際的廣告理論和運作模式。反觀跨國公司，接連出現(xiàn)的廣告違規(guī)現(xiàn)象挫傷了推廣品牌的美譽度，畢竟，跨國公司要完全放下其海外背景與中華民族傳統(tǒng)文化相共融，并非一朝之功所能企及。
2004年，跨國公司出擊二、三線市場; 而本土公司突破地域局限，相互聯(lián)合整合客戶資源。2005年，兩者之間的競爭將更加激烈，差距會繼續(xù)拉大還是出現(xiàn)縮小態(tài)勢？我們拭目以待。